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Notas
Jueves, 19 de Enero de 2012
Management experimental
En el futuro cercano, las empresas sólo podrán prosperar si exploran nuevos modelos de gestión. En vez de poner el foco en el contenido técnico de la tarea, habrá que ponerlo en el contexto organizacional del trabajo. Por Jules Goddard.
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La vida de las personas se define por un número bastante pequeño de acontecimientos clave. Esos eventos determinantes nos suelen encontrar como receptores pasivos: muy pocas veces participamos en su concepción y diseño. Durante la mayor parte de nuestra vida laboral, seguimos el camino de otros y confiamos en la sabiduría ajena.
Muchos sienten que en el trabajo están indebida e injustamente limitados y no se les ofrecen garantías para mostrarse tal cual son. Consideran que la realización pasa por otro lado, y proviene de invertir energía e inventiva en diseñar sus propias oportunidades y hacerse responsables de su desarrollo profesional. Esto podría explicar por qué tantas organizaciones se sienten atascadas en lo que Jeffrey Pfeffer llama “la brecha entre el saber y el hacer”, vacilación que impide que la gente simplemente haga lo que la organización necesita.
Parálisis organizacional
Los observadores más agudos creen que la culpable de la parálisis organizacional y la conversión de individuos capaces en “gerentes desesperanzados, desventurados e indefensos”, es la forma en que la mayoría de las empresas interpreta la tecnología social de management. El cuello de botella del desempeño es, por lo tanto, más gerencial que estratégico.
Una mejora drástica del desempeño depende mucho más de un cambio en el contexto organizacional del trabajo, que de inventar la próxima estrategia competitiva. Si las últimas dos décadas se caracterizaron por la innovación estratégica y por modelos de negocios radicalmente nuevos, los próximos 20 años estarán marcados por la innovación en management y por modelos organizacionales totalmente diferentes. En vez de poner el foco en el contenido técnico de la tarea, habrá que ponerlo en el contexto organizacional del trabajo. W. Edwards Deming, quizás el teórico del management más influyente del siglo XX, construyó su reputación demostrando que cuando las cosas salen mal en el mundo artificial y diseñado, el culpable es el sistema y no el operador individual. El desempeño es “en un 90 por ciento el sistema y sólo en un 10 por ciento el individuo”, señaló. Las compañías altamente exitosas crean un ambiente de trabajo en el cual las personas se mueven en libertad y combinan naturalmente sus talentos para brindar lo mejor de sí.
El teórico consideró que ciertas prácticas gerenciales —como establecer objetivos, diseñar incentivos financieros, exhortar a los trabajadores con eslóganes y seleccionar a los proveedores por precio— resultan perjudiciales para el desempeño individual y grupal.
Jeffrey Pfeffer, por su parte, observó que nunca nadie presentó evidencia irrefutable de que las mejores compañías fueran aquellas que cuentan con la mejor gente. Por el contrario, los trabajadores comunes en organizaciones extraordinarias invariablemente se desempeñan mejor que las personas extraordinarias en organizaciones promedio. Por ende, el éxito tiene menos que ver con la contratación de los mejores que con la creación de una cultura que obtiene lo mejor de cada persona.
El desafío del diseño
Si el contexto es el principal impulsor del desempeño, el diseño del contexto pasa a ser la tarea central de la gerencia. Y el desafío es entender las características del problema y los principios que determinan la posición de la organización en su espacio dimensional.
Todas las organizaciones enfrentan disyuntivas mientras resuelven qué diseño les permitirá alcanzar sus objetivos. Estas opciones se vinculan con la forma en que se administra el conocimiento, se ejerce el poder y se libera la energía humana.
-Conocimiento: Es la fuente de la capacidad organizacional. La gerencia tiene la responsabilidad de acumular y aplicar los activos de conocimiento de la empresa, que incluyen el know-how y el expertise de los empleados.
-Poder: Es el medio de la gerencia y el ejercicio de la autoridad. La gerencia es la responsable final de las estrategias que se formulan y las decisiones que se toman al llevarlas a la práctica.
-Energía: Es el ingrediente vital de la salud y la capacidad de recuperación de la organización. La gerencia es responsable de motivar a quienes trabajan en la empresa y de coordinar sus iniciativas.
Al estudiar las seis dimensiones de este panorama de diseño, es importante notar que no existen más ubicaciones correctas o incorrectas que estrategias genéricas correctas o incorrectas. Como sucede con la estrategia, el objeto del ejercicio es inventar algo excepcionalmente apropiado para la situación predominante. Esto implica crear una cultura organizacional que diferencie a la compañía de sus competidores, porque el éxito corporativo deriva de aquello que la convierte en única.
Para que una compañía se diferencie externamente, su oferta de mercado debe ser única; para que se diferencie internamente, deben serlo sus estructuras y sus sistemas.
Si bien el espacio de diseño es de valor neutral, la mayoría de las compañías se ha posicionado en el lado izquierdo de cada espectro de opciones.
El coraje de experimentar
Richard Rumelt descubrió una inquietante paradoja en el corazón del management. Cuando les pidió a jefes ejecutivos de corporaciones estadounidenses que describieran las cualidades de los líderes que admiraban, enumeraron atributos del que “se lanza primero”: visión, ideas controversiales, valentía, decisión. Pero luego, al hablar de su propia actuación, mencionaron cosas tales como feedback de 360 grados, recorte de costos, outsourcing, reingeniería de procesos. Comparadas con los “saltos depredadores” de los líderes que admiraban, estas prácticas, analizó Rumelt, equivalían apenas a “lustrar el picaporte”.
¿Qué tipo de compañía da el salto depredador hacia nuevos diseños organizacionales y prácticas gerenciales? Se requiere coraje para posicionarse resueltamente en una parte vacía del espacio de decisión, lejos de los competidores. Pero también puede ser una poderosa manera de dotarse de un recurso escaso y crítico, capaz de convertirse en fuente de ventaja competitiva duradera.
Si el espacio de decisión es de valor neutral y, como sugerimos, la gran mayoría de las compañías se concentra en una parte bastante pequeña de ese espacio, hay abundantes oportunidades para obtener una ventaja competitiva a través de la innovación en management que son desaprovechadas.
Los managers que se hagan responsables del contexto organizacional tendrán que considerar todo el espacio de diseño con mente abierta y curiosidad emprendedora, y corregir el sesgo tradicional hacia el lado izquierdo. Un número creciente de empresas está tomando posición sobre la derecha, o al menos moviéndose en esa dirección.
Experimentos propuestos
Para que los gerentes añadan valor en un mundo “posgerencial” tendrán que disponerse a explorar nuevos territorios, ser más aventureros y adoptar una mentalidad más experimental. He aquí seis tipos de experimentos que podrían servirles.
Experimento Nº 1:
Dar visibilidad
Principio subyacente: Depender menos de especialistas y más de la sabiduría de las multitudes.
Cambio de énfasis: De lo individual a lo colectivo.
Instrucciones y fundamentos: Usar nuevas tecnologías que permitan a los gerentes ver lo que hacen otros y las consecuencias de esos actos.
Esto desmantelará las fronteras y barreras organizacionales, enriquecerá el lugar de trabajo y alentará el aprendizaje colectivo. La visibilidad es un ingrediente fundamental de la producción lean o magra. Aprender de un conjunto mucho más amplio de experiencias estimula el cambio.
Suele creerse que las capacidades de una persona están definidas por el puesto que ocupa. La Web opera de forma diferente: se reconoce a las personas por el expertise demostrado. La reputación depende del reconocimiento de los pares.
Experimento Nº 2:
Moverse hacia el borde
Principio subyacente: Depender menos de los procesos convencionales y más de las decisiones informadas.
Cambio de énfasis: De lo burocrático a lo emergente.
Instrucciones y fundamentos: Reconocer que la mayoría de los cambios se origina en los límites de la organización y en la periferia del paradigma reinante, y que la complacencia y la miopía tienden a ser más fuertes en el centro del negocio. Por lo tanto, hay que reforzar los mecanismos de autoorganización y depositar más confianza en el surgimiento de niveles tan elevados de orden que no podrían ser diseñados por expertos o elites.
La desaparición de las firmas empieza con la creencia de que encontraron la fórmula de la prosperidad perpetua. Hay que establecer un mecanismo para combatir la tendencia natural a quedar atascados en un proyecto, y crear islas de emprendimiento muy lejos del centro.
Experimento Nº 3:
Otorgar voz
Principio subyacente: Depender menos de las estructuras formales y más de las redes informales.
Cambio de énfasis: De lo jerárquico a lo democrático.
Instrucciones y fundamentos: Reconocer que muchas veces las multitudes deciden mejor que los expertos, y por lo tanto conviene utilizar mercados internos y redes extendidas para que más personas tengan voz en la creación y prosecución de las estrategias competitivas.
Hay que encontrar maneras de encargarle la toma de decisiones a la inteligencia colectiva de muchos miembros de la organización. Como las jerarquías dificultan el flujo de información, es probable que los ejecutivos senior estén inadecuadamente informados cuando toman sus decisiones. Mejores resultan los mercados predictivos y otros recursos que aprovechan el conocimiento de todos los empleados, particularmente cuando se trata de estimar el valor de las opciones futuras disponibles para la compañía. También se puede experimentar con la idea de inversores ángeles dentro de la organización y así abrir más fuentes de capital experimental para las ideas emprendedoras de los empleados.
Los métodos tradicionales de adjudicación de recursos por parte del equipo directivo tienen un peligroso e incómodo parecido con los métodos económicos de la Unión Soviética.
Experimento Nº 4:
Preguntar ¿qué tal si…?
Principio subyacente: Depender menos de la planificación central y más de la improvisación local.
Cambio de énfasis: De lo estratégico a lo oportunista.
Instrucciones y fundamentos: Desarrollar el hábito de resolver las diferencias de opinión poniéndolas a prueba, en vez de elevarlas a árbitros jerárquicos. Los efectos beneficiosos serían el estímulo a la imaginación emprendedora y una experimentación más frecuente con ideas no convencionales.
Experimento Nº 5:
Hacer conexiones
Principio subyacente: Depender menos de las recompensas monetarias y más de las del trabajo en sí.
Cambio de énfasis: De la motivación extrínseca a la intrínseca.
Instrucciones y fundamentos: Aprovechar el entusiasmo natural de las personas por involucrarse en actividades colectivas por placer, orgullo o en busca de reconocimiento, y facilitarles el acceso a un mundo nuevo de conocimiento, perspectivas y optimismo. El movimiento de código abierto y la vitalidad de las organizaciones de voluntarios dan testimonio de que la gente no necesita ser sobornada para dar lo mejor de sí.
Las organizaciones que entienden el potencial de las redes sociales se están diseñando en torno de la centralidad del individuo que intenta marcar una diferencia. Procter & Gamble mostró el camino con su exitosa estrategia “Conectar y desarrollar”.
Experimento Nº 6:
Expandir la propiedad
Principio subyacente: Depender menos de dirigir a otros y más de que cada uno se dirija a sí mismo.
Cambio de énfasis: De lo instrumental a lo ético.
Instrucciones y fundamentos: Encontrar nuevas maneras de brindarles derechos de propiedad o protección por patente a los empleados que generan ideas y las lanzan con éxito al mercado. El desafío radica en crear estructuras que alienten a los empleados a pensar y comportarse como dueños y socios.
Deseos
El modelo de management convencional se basó en la idea de que, para que muchas personas sin capacitación pudiesen colaborar en tareas colectivas complejas, se necesitaban instrucciones claras y precisas y controles que garantizaran el cumplimiento.Hoy estos requisitos son mucho menos frecuentes. El lugar de trabajo está irreconocible. Las habilidades de los trabajadores son de un orden mucho más elevado. Los niveles de educación han aumentado hasta un punto en el cual una supervisión rigurosa es superflua o insultante. Las organizaciones están formadas casi exclusivamente por profesionales.
La gente inteligente no responde de manera positiva a procesos y sistemas orientados al alineamiento, la conformidad y la aversión al riesgo. No quiere ser dirigida, sino que se le permita expresar su talento, desarrollar su expertise, trabajar en funciones acordes a su capacidad, librarse de las distracciones administrativas, y equivocarse. Pretenden ser reconocidos por su capacidad y quieren tener tiempo para sus proyectos personales. Estos deseos no siempre se cumplen. Es el desafío que las organizaciones tendrán que encarar cada vez más en el futuro. <
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Jueves, 19 de Enero de 2012
Management experimental
En el futuro cercano, las empresas sólo podrán prosperar si exploran nuevos modelos de gestión. En vez de poner el foco en el contenido técnico de la tarea, habrá que ponerlo en el contexto organizacional del trabajo. Por Jules Goddard.
Domingo, 20 de Noviembre de 2011
EL FACTOR CONFIANZA
En un ambiente tan cambiante como el que se vive en la actualidad, y mientras que las organizaciones ponen un mayor énfasis en mantener un clima laboral óptimo, la dirección necesariamente tiene que enfocar su atención en cuestiones como la comunicación con sus colaboradores, así como el impacto que tiene en relación con la confianza y el compromiso.
Jueves, 20 de Octubre de 2011
COMO SER UN VENDEDOR EXITOSO
A veces la combinación de la simpleza y alguna habilidad hacen que una persona común se convierta en un gran vendedor. aquí algunas claves.
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